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Soft skills et approche neuronale

Soft skills et approche neuronale

Apprendre à manager ses équipes en prenant en considération l’importance des soft skills.

 

Soft skills chef d'orchestre

 

Le terme soft skills, que l’on pourrait traduire par compétences douces, ou encore qualités humaines, décrit tout un ensemble de qualités individuelles non formelles, non « démontrables » via une quelconque certification, et donc pas directement mesurables. Il s’agit de compétences dont l’individu n’a pas forcément conscience puisqu’elles constituent des qualités que l’on peut mobiliser spontanément.

Elles se différencient des compétences dites dures, les hard skills, compétences techniques directement mesurables ; mais ne s’y opposent pas puisqu’elles façonnent les attitudes des individus tandis que les hard skills en façonnent les aptitudes.

En fait, l’une et l’autre viennent se  compléter, et le développement des soft skills devient un atout dans le monde de l’entreprise aujourd’hui : la quête de sens et d’épanouissement personnel est peut-être davantage revendiquée qu’auparavant dans la société actuelle.

Les soft skills seraient-elles LA composante principale de l’avenir dans le monde du travail ?

En tout cas, elles contribuent aujourd’hui à le servir, et leur prise en considération croissante et leur développement tendent à harmoniser les pratiques en entreprise.

LE CHEF D’ORCHESTRE ET SES SOLISTES

Le duo savoir et savoir-faire se transforme progressivement en un triptyque savoir/savoir-faire/savoir-être. C’est cette notion de savoir-être qui est au cœur de l’émergence grandissante des soft skills. En effet, d’un côté, les hard skills, compétences « démontrables » acquises par l’individu sont des connaissances d’ordre technique ou académique qui ont donné lieu à des notes, des diplômes, des certificats, des grades ou des titres. De l’autre côté, les soft skills, plus informelles, sont parfois moins conscientes – et encore très peu valorisées en France au sein de l’entreprise. Il peut s’agir de l’écoute (de ses collaborateurs), de la pédagogie, de l’empathie, de l’adaptabilité, de la créativité, de la gestion du stress…

Parmi ces compétences qui servent le développement de l’organisation du travail on retrouve également le leadership (vu ici comme la faculté à pouvoir entraîner les autre dans un projet grâce à une dynamique affichée), le charisme, l’humilité, ou encore l’audace. Autant de compétences à part entière qui sont déjà mesurées depuis plus de vingt ans dans de nombreuses entreprises anglo-saxonnes et qui peuvent servir de levier à la performance et à la compétitivité. Elles font désormais leur effet en France. Une petite révolution, ou plutôt une évolution des pratiques, est en marche.

Le manager apparaît dès lors comme un « développeur » qui grâce à l’exploitation de ses soft skills développe ses compétences et celles de ses collaborateurs autour de la notion de savoir-être.

Il revêt alors un véritable rôle de chef d’orchestre. Il s’agit d’imaginer ce dernier qui, s’appuyant sur son meilleur soliste de violon par exemple, guide ainsi l’ensemble des choristes tout en donnant des indications particulières à un baryton ou à un ténor. Il se passe la même chose au sein de l’entreprise, lorsque le manager guide ses collaborateurs, en évaluant au plus juste les spécificités et la spécialisation de chacun.

management approche neuronale

 

L’importance que prennent les soft skills met en avant le fait que de bonnes aptitudes sans une bonne attitude ne servent pas à grand-chose. Ainsi, toutes les qualités techniques requises peuvent être présentes dans l’entreprise, mais si elles sont mal appliquées, mal communiquées ou si le personnel est brimé, le résultat ne sera pas au rendez-vous : la qualité de vie au travail sera moindre et de fait la performance collective en sera impactée. Le « manager-chef d’orchestre » doit donc savoir déléguer, accorder sa confiance à ses collaborateur pour « les faire grandir ».

Gandhi aptitudes attitudes

 

CERVEAU 1, CERVEAU 2, CERVEAU 3, CERVEAU 4 : L’APPROCHE NEURONALE

Les connaissances actuelles en matière de sciences neuronales éclairent la compréhension que nous pouvons avoir de nos attitudes. Au regard de la science, le décryptage de nos attitudes aboutit à un véritable « orchestre neuronal », dans lequel s’harmonisent différent niveaux :

gouvernances cerveaux management

  • L’instinct tout d’abord : il est le premier niveau de « l’orchestre neuronal ».
  • Vient ensuite le 2ème niveau, dit niveau grégaire, d’où nous vient notre propension à se regrouper, à aimer le groupe, notre besoin de créer du lien, pour la propre survie de l’espèce et le maintien d’un certain ordre social (évitement du chaos).
  • Le troisième niveau comprend notre cerveau émotionnel, très important pour l’analyse comportementale puisqu’on y retrouve les notions de plaisir et déplaisir, et que nos émotions ont une forte influence sur nos décisions.

Ainsi si nous sommes dans le plaisir de la difficulté, nous réussirons mieux à atteindre notre objectif que si nous sommes dans l’aversion de l’échec.

Les ressentis et les émotions jouent ici un rôle fondamental quant à la posture que va prendre un individu face à une situation donnée.

  • Enfin, le 4ème niveau renvoie au cerveau adaptatif. Une fois ce cerveau activé, il est plus facile de faire face au stress ou aux situations inconfortables, car l’individu mobilise les bonnes structures mentales, celles adaptées à la situation. L’individu n’est pas dans l’émotion, mais dans le raisonnement logique face à une situation à affronter.

A la base de la dynamique personnelle de chacun se cachent l’ensemble de ces différents mécanismes cognitifs.

 

Evitements et compensation

Ces mécanismes neuronaux expliquent pourquoi dans certaines situations, dans certains pans d’activités, un individu va réactiver certaines émotions liées à une situation « traumatisante » qu’il a pu vivre par le passé. Un blocage se crée alors et la situation est bloquée, « stagnante ». Si la personne a la possibilité de dépasser son blocage en travaillant sur ses émotions (via du coaching par exemple), la situation pourra se débloquer. Dans le cas contraire, la configuration entre les personnes ne sera pas propice à un bon déroulement des actions, et il s’agira dans ce cas de revoir l’attribution des tâches affectées à chaque collaborateur de façon à réorganiser le jeu des différents acteurs en place, donnant ainsi la possibilité à chacun de trouver une autre place (changement des fonctions par exemple) et de contourner ses propres blocages. On pourra alors parvenir à une « situation déverrouillée ». Les stratégies d’évitements (définies en psychologie comme un comportement de défense mis en place pour ne pas se trouver confronté avec une situation redoutée) pourront sinon persister tout le temps qu’une situation ne sera pas déverrouillée.

La compensation est une conséquence des stratégies d’évitements : dans notre culture française par exemple, il est généralement répandu l’interdit de se valoriser (notion que nous avons intériorisée de par notre culture générale). La compensation va avoir pour conséquence l’adoption d’une attitude particulière dans le but de recevoir des autres (ou de s’entendre dire) ce que l’on ne veut/peut pas se dire soi-même.

Dans cette prise en compte des mécanismes neuronaux, nous retrouvons également les mécanismes sous-jacent du burn-out, qui est l’acte de s’impliquer dans une tâche à accomplir au-delà de la raison avec un poids émotionnel (trop) fort. On retrouve dans ce cas le mécanisme de compensation dans toute sa puissance.

 

TEXTURES DE MOTIVATION ET NOTION D’ECHEC

La motivation peut provenir de différentes causes.

Elle peut s’obtenir selon différents cas lorsque :

  • On a plaisir à faire: dans ce cas, l’action à réaliser est émotionnellement facile ;
  • On a le plaisir du résultat: là il s’agit de réaliser la tâche avec pour visée l’attente du résultat final. La réalisation est un peu plus dure émotionnellement que dans le premier cas ;
  • On déteste que ce ne soit pas fait : dans ce cas, l’action est difficile à réaliser émotionnellement parlant. Les conséquences d’une telle situation sont l’essor de situations conflictuelles avec la mise en place d’un management qui n’est pas serein. On aboutit alors soit à une fuite de la situation (stratégie d’évitement), soit à un envenimement de la situation (mettre de l’huile sur le feu, renchérir) créant une augmentation des conflits et des blocages.

motivations RH

Ainsi, la texture de la motivation (plaisir de faire, plaisir du résultat ou déplaisir d’une situation) est toujours très importante par rapport aux talents, aux soft skills, pour déterminer notre plus ou moins grande aptitude à gérer une situation donnée.

 

Notion d’échec

Contrairement à notre culture française, dans les pays anglo-saxons l’échec est mieux accueilli. Il existe un véritable état d’esprit de l’entreprenariat, de la reconnaissance de l’effort personnel, de la personne qui essaye d’avoir des idées et qui tente de les mettre en application (à l’instar du self-made man aux Etats-Unis). L’échec fait partie intégrante de cet état d’esprit car il est reconnu que personne (à l’exception de rares chanceux) ne peut réussir du premier coup. Cette étape de l’échec faisant partie intégrante d’un processus créatif, les situations « verrouillées » sont moins fréquentes, en tout cas lorsqu’il s’agit de l’expression de la créativité.

 

Pour apprendre à marcher, tout le monde tombe.

La culture française a contrario est très fermée à l’échec et le jugement face à celui qui ne réussit pas vient brider cette expression créative. Or il s’agit, grâce à l’émergence de la prise en considération des soft skills, de sortir de cette « restriction » pour savoir sortir de sa zone de confort. Certes c’est aussi prendre un risque à la fois pour soi et pour ses collaborateurs. Pour le manager c’est supporter le risque des collaborateurs, mais c’est ce qui permet de faire grandir ses collaborateurs (et de fait l’entreprise).

Car des collaborateurs qui se forment, qui développent leurs compétences, à qui l’on accorde confiance et donc responsabilités, seront plus en confiance, plus épanouis et donc plus performant au sein de leur entreprise. Le service rendu n’en sera que de meilleure qualité.

 

NON MESURABLES, OUI MAIS ?

La difficulté à faire accepter les soft skills est qu’étant considérées comme « molles », elles ne sont pas directement quantifiables, donc mesurables selon une échelle qui serait « figée ». Au sein de l’entreprise, il s’agit donc de trouver des concepts, des façons de pouvoir mesurer ces données a priori non quantifiables. Par exemple, on ne peut mesurer la capacité d’adaptation de salariés, mais on peut mesurer les plaintes émises sur un poste donné. De même, on ne peut mesurer la gestion du stress, mais on peut identifier le taux d’absentéisme, etc. Il est aujourd’hui prouvé que tout cela est lié. Il s’agit donc d’identifier ce que l’on cherche pour pouvoir en extraire des données solides. Si par exemple il s’agit d’élaborer un plan d’action sur un projet donné, une acquisition d’un nouveau logiciel de gestion des Ressources Humaines ou la mise en place d’une démarche qualité, la réflexion pourrait se construire à partir de questions telles que :

  • quels sont les leviers de la performance de notre travail ?
  • quels sont les leviers de la Qualité de Vie au Travail ?
  • quel est l’impact d’une formation donnée (sur les attitudes et les comportements) ?
  • etc.
leviers de performance

Leviers de performance

La construction d’outils objectifs, permettant de quantifier les données, est nécessaire. Car la quête du sens passe aussi par la démonstration de résultats, par des choses tangibles, par l’atteinte d’objectifs identifiables.

Dans cette même perspective, certains outils RH peuvent être repensés, par exemple avec la mise en place d’une véritable cartographie des métiers qui prenne en compte les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être. Un bon outil en la matière est le 360°, méthode d’évaluation qui peut être réalisé par la DRH et qui consiste à faire évaluer les attitudes d’un individu donné par son supérieur, ses collègues, ses clients, ses fournisseurs, etc. La personne évaluée sélectionnant elle-même les personnes qui l’évalueront, cet outil, au-delà de la simple évaluation, constitue également un moyen d’autoévaluation pertinent, ayant pour finalité le développement personnel des individus et notamment la mise au point sur leurs compétences en matière de management.

Dans cette perspective d’ouverture d’esprit à des évolutions en entreprise, on découvre certaines pratique de recrutement avant-gardistes qui font rencontrer au potentiel candidat, non pas seulement les supérieurs hiérarchiques avec qui il sera amené à travailler, mais également les personnes qui seront sous sa responsabilité. Ici, les soft skills sont placées au cœur de la démarche, au même niveau que les compétences plus techniques. Repenser l’entreprise en prenant en compte cette dimension de qualité humaine c’est en finalité poser un nouveau regard sur le monde de l’entreprise, les modèles relationnels qui s’y créent, les attitudes au sein des échanges entre collègues. C’est notamment valoriser l’attitude des individus, au-delà de leurs compétences théoriques.

 

changement ressources humaines

La valorisation des compétences de chacun passe par l’importance d’apporter du sens aux tâches réalisées. Chaque individu est talentueux lorsqu’il effectue une tâche qu’il aime faire (texture de motivation bénéfique). Il s’agit d’avoir la bonne personne au bon endroit, à la bonne fonction, à la fois pour la performance de l’entreprise, mais également pour la Qualité de Vie au Travail. Partant de ce principe, il peut être important que les DRH sachent ce qu’aime faire leurs collaborateurs, connaissent leurs aspirations ; car pour parvenir à cette fin, il s’agit d’amener leurs collaborateurs à un ancrage positif (émotionnellement parlant, ce qu’ils aiment) dans ce qu’ils font.

Lise Virmaux

Consultante

 

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